La pregunta más difícil de responder

Durante años me acostumbré a un ritmo muy concreto.

En el mundo de los dispositivos médicos de consumo diario el pulso del trabajo es constante. Vendes todos los días. Semanalmente puedes estudiar tendencias, cómo cambia la demanda de los productos que entregas y el resultado de determinadas acciones tiene un efecto a corto plazo.

El desafío vino cuando cambié de segmento dentro del sector y pasé a gestionar bienes de equipo. Las compras tardan más en decidirse, los importes requieren más respaldo y una operación puede cambiar de fecha por motivos que no controlas. También cambian los interlocutores y aparecen distribuidores u otros actores con sus propias prioridades

Al principio, mi inclinación natural fue aplicar la receta que me había funcionado hasta entonces. Observar actividad, revisar el avance con frecuencia, buscar una respuesta rápida con unas gafas que ya no servían. Los ciclos de venta se dilataban meses, la decisión final dependía de muchos factores que no me eran evidentes y cada operación parecía tener su propia lógica. Por si fuera poco, el contexto de la compañía, tras procesos de adquisiciones y desinversiones, sumaba capas de complejidad que no se entendían de un día para otro.

Fue por entonces cuando me reencontré con una idea del excelente libro de R. Rumelt, Good Strategy / Bad Strategy. Contaba que, tras décadas analizando empresas, se dio cuenta de que la mayoría fallaba en el mismo punto: la incapacidad para detenerse a responder a la pregunta más simple y exigente de todas. ¿Qué está pasando aquí?

Parece una pregunta obvia, pero en el día a día resulta incómoda. Exige frenar la inercia de dar por sentado que ya sabemos lo que ocurre. En mi caso, exigía admitir que las respuestas que traía “de serie” no servían para este nuevo escenario.

Para intentar responder a esa pregunta necesité algo más que una actitud curiosa; sobre todo, una dosis de paciencia que reconozco que no siempre me sale de forma natural. Viniendo de un entorno donde la velocidad se equipara a la eficacia, aprender a esperar desespera. La tentación constante es intervenir: estar más encima, exigir previsiones más frecuentes sobre decisiones que llevan años o cambiar el rumbo a mitad de camino solo para calmar la sensación de que nada se mueve.

Me acordé también de la intuición de G.K. Chesterton conocida como «la valla de Chesterton». Decía el escritor inglés que si te encuentras una valla o un límite en mitad del campo y no entiendes para qué sirve, la decisión sensata no es derribarla al momento, sino prohibirte tocarla hasta que comprendas exactamente por qué alguien la puso ahí.

Reconozco esa tentación: reorganizar recursos, modificar el modelo de acceso al mercado o juzgar rápido un proceso antes de entender qué lo sostiene. En organizaciones complejas, la impaciencia nos lleva a tirar vallas a ciegas.

Mantener ante el equipo, y ante la dirección, un “todavía no lo sé, necesito tiempo para entender qué pasa” suena arriesgado en entornos que esperan (y premian) la respuesta inmediata.

Sin embargo, a veces la paciencia no consiste en esperar sentados, sino en la disciplina de no dar un diagnóstico precipitado solo para calmar la ansiedad propia o la del entorno.

Saber que no entiendes del todo lo que está pasando es el primer paso para no equivocarte de remedio.