Durante a\u00f1os me acostumbr\u00e9 a un ritmo muy concreto. <\/p>\n\n\n\n
En el mundo de los dispositivos m\u00e9dicos de consumo diario el pulso del trabajo es constante. Vendes todos los d\u00edas. Semanalmente puedes estudiar tendencias, c\u00f3mo cambia la demanda de los productos que entregas y el resultado de determinadas acciones tiene un efecto a corto plazo. <\/p>\n\n\n\n
El desaf\u00edo vino cuando cambi\u00e9 de segmento dentro del sector y pas\u00e9 a gestionar bienes de equipo. Las compras tardan m\u00e1s en decidirse, los importes requieren m\u00e1s respaldo y una operaci\u00f3n puede cambiar de fecha por motivos que no controlas. Tambi\u00e9n cambian los interlocutores y aparecen distribuidores u otros actores con sus propias prioridades<\/p>\n\n\n\n
Al principio, mi inclinaci\u00f3n natural fue aplicar la receta que me hab\u00eda funcionado hasta entonces. Observar actividad, revisar el avance con frecuencia, buscar una respuesta r\u00e1pida con unas gafas que ya no serv\u00edan. Los ciclos de venta se dilataban meses, la decisi\u00f3n final depend\u00eda de muchos factores que no me eran evidentes y cada operaci\u00f3n parec\u00eda tener su propia l\u00f3gica. Por si fuera poco, el contexto de la compa\u00f1\u00eda, tras procesos de adquisiciones y desinversiones, sumaba capas de complejidad que no se entend\u00edan de un d\u00eda para otro. <\/p>\n\n\n\n
Fue por entonces cuando me reencontr\u00e9 con una idea del excelente libro de R. Rumelt, Good Strategy \/ Bad Strategy<\/em>.<\/strong> Contaba que, tras d\u00e9cadas analizando empresas, se dio cuenta de que la mayor\u00eda fallaba en el mismo punto: la incapacidad para detenerse a responder a la pregunta m\u00e1s simple y exigente de todas. \u00bfQu\u00e9 est\u00e1 pasando aqu\u00ed?<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n Parece una pregunta obvia, pero en el d\u00eda a d\u00eda resulta inc\u00f3moda. Exige frenar la inercia de dar por sentado que ya sabemos lo que ocurre. En mi caso, exig\u00eda admitir que las respuestas que tra\u00eda “de serie” no serv\u00edan para este nuevo escenario.<\/p>\n\n\n\n Para intentar responder a esa pregunta necesit\u00e9 algo m\u00e1s que una actitud curiosa; sobre todo, una dosis de paciencia que reconozco que no siempre me sale de forma natural. Viniendo de un entorno donde la velocidad se equipara a la eficacia, aprender a esperar desespera. La tentaci\u00f3n constante es intervenir: estar m\u00e1s encima, exigir previsiones m\u00e1s frecuentes sobre decisiones que llevan a\u00f1os o cambiar el rumbo a mitad de camino solo para calmar la sensaci\u00f3n de que nada se mueve.<\/p>\n\n\n\n Me acord\u00e9 tambi\u00e9n de la intuici\u00f3n de G.K. Chesterton conocida como \u00abla valla de Chesterton<\/em><\/strong>\u00bb. Dec\u00eda el escritor ingl\u00e9s que si te encuentras una valla o un l\u00edmite en mitad del campo y no entiendes para qu\u00e9 sirve, la decisi\u00f3n sensata no es derribarla al momento, sino prohibirte tocarla hasta que comprendas exactamente por qu\u00e9 alguien la puso ah\u00ed.<\/p>\n\n\n\n Reconozco esa tentaci\u00f3n: reorganizar recursos, modificar el modelo de acceso al mercado o juzgar r\u00e1pido un proceso antes de entender qu\u00e9 lo sostiene. En organizaciones complejas, la impaciencia nos lleva a tirar vallas a ciegas. <\/p>\n\n\n\n Mantener ante el equipo, y ante la direcci\u00f3n, un “todav\u00eda no lo s\u00e9, necesito tiempo para entender qu\u00e9 pasa<\/em>” suena arriesgado en entornos que esperan (y premian) la respuesta inmediata. <\/p>\n\n\n\n Sin embargo, a veces la paciencia no consiste en esperar sentados, sino en la disciplina de no dar un diagn\u00f3stico precipitado solo para calmar la ansiedad propia o la del entorno.<\/p>\n\n\n\n Saber que no entiendes del todo lo que est\u00e1 pasando es el primer paso para no equivocarte de remedio.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Durante a\u00f1os me acostumbr\u00e9 a un ritmo muy concreto. En el mundo de los dispositivos m\u00e9dicos de consumo diario el pulso del trabajo es constante. Vendes todos los d\u00edas. Semanalmente puedes estudiar tendencias, c\u00f3mo cambia la demanda de los productos que entregas y el resultado de determinadas acciones tiene un efecto a corto plazo. El desaf\u00edo vino cuando cambi\u00e9 de segmento dentro del sector y pas\u00e9 a gestionar bienes de equipo. Las compras tardan m\u00e1s en decidirse, los importes requieren m\u00e1s respaldo y una operaci\u00f3n puede cambiar de fecha por motivos que no controlas. Tambi\u00e9n cambian los interlocutores y aparecen distribuidores u otros actores con sus propias prioridades Al principio, mi inclinaci\u00f3n natural fue aplicar la receta que me hab\u00eda funcionado hasta entonces. Observar actividad, revisar el avance con frecuencia, buscar una respuesta r\u00e1pida con unas gafas que ya no serv\u00edan. Los ciclos de venta se dilataban meses, la decisi\u00f3n final depend\u00eda de muchos factores que no me eran evidentes y cada operaci\u00f3n parec\u00eda tener su propia l\u00f3gica. Por si fuera poco, el contexto de la compa\u00f1\u00eda, tras procesos de adquisiciones y desinversiones, sumaba capas de complejidad que no se entend\u00edan de un d\u00eda para otro. Fue por entonces cuando me reencontr\u00e9 con una idea del excelente libro de R. Rumelt, Good Strategy \/ Bad Strategy. Contaba que, tras d\u00e9cadas analizando empresas, se dio cuenta de que la mayor\u00eda fallaba en el mismo punto: la incapacidad para detenerse a responder a la pregunta m\u00e1s simple y exigente de todas. \u00bfQu\u00e9 est\u00e1 pasando aqu\u00ed? Parece una pregunta obvia, pero en el d\u00eda a d\u00eda resulta inc\u00f3moda. Exige frenar la inercia de dar por sentado que ya sabemos lo que ocurre. En mi caso, exig\u00eda admitir que las respuestas que tra\u00eda “de serie” no serv\u00edan para este nuevo escenario. Para intentar responder a esa pregunta necesit\u00e9 algo m\u00e1s que una actitud curiosa; sobre todo, una dosis de paciencia que reconozco que no siempre me sale de forma natural. Viniendo de un entorno donde la velocidad se equipara a la eficacia, aprender a esperar desespera. La tentaci\u00f3n constante es intervenir: estar m\u00e1s encima, exigir previsiones m\u00e1s frecuentes sobre decisiones que llevan a\u00f1os o cambiar el rumbo a mitad de camino solo para calmar la sensaci\u00f3n de que nada se mueve. Me acord\u00e9 tambi\u00e9n de la intuici\u00f3n de G.K. Chesterton conocida como \u00abla valla de Chesterton\u00bb. Dec\u00eda el escritor ingl\u00e9s que si te encuentras una valla o un l\u00edmite en mitad del campo y no entiendes para qu\u00e9 sirve, la decisi\u00f3n sensata no es derribarla al momento, sino prohibirte tocarla hasta que comprendas exactamente por qu\u00e9 alguien la puso ah\u00ed. Reconozco esa tentaci\u00f3n: reorganizar recursos, modificar el modelo de acceso al mercado o juzgar r\u00e1pido un proceso antes de entender qu\u00e9 lo sostiene. En organizaciones complejas, la impaciencia nos lleva a tirar vallas a ciegas. Mantener ante el equipo, y ante la direcci\u00f3n, un “todav\u00eda no lo s\u00e9, necesito tiempo para entender qu\u00e9 pasa” suena arriesgado en entornos que esperan (y premian) la respuesta inmediata. Sin embargo, a veces la paciencia no consiste en esperar sentados, sino en la disciplina de no dar un diagn\u00f3stico precipitado solo para calmar la ansiedad propia o la del entorno. 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